Insuficiencia de la contabilidad general (II)
Como hemos visto en la sección anterior, la contabilidad general no puede informar:
En qué medida cada producto específico participa en el resultado global. Se puede saber que la empresa ha obtenido un beneficio como consecuencia del desarrollo de la actividad. Puede igualmente conocerse cuáles han sido las ventas de cada uno de los productos. Pero a la vista de estos informes, la dirección carece de datos suficientes para activar o promover la venta de un determinado producto, ya que el resultado global que ha conseguido puede estar constituido por la suma de unas ganancias en algunos productos y de pérdida en otros. Incluso, a la vista de estos datos, la decisión que puede tomarse puede ser totalmente errónea, no sólo porque promueva la venta de unos en los que pierde dinero, sino porque se abandonen o se dedique poca atención a aquellos otros que pueden dar mayores beneficios. Para que la dirección pueda tomar acciones adecuadas debe conocer cuál es la participación de cada producto en el beneficio y para ello es necesario referir las cargas de la explotación a cada producto específico. Esto no es otra cosa que saber cuánto nos está costando el p0roducto.
Para entenderlo mejor, supongamos que una empresa se dedica a fabricar cuatro productos (A, B, C, D). La cuenta de explotación general presenta los siguientes datos:
El análisis de las ventas facilita la siguiente información:
Por otro lado, los gastos presentan el siguiente desglose:
A la vista de esta información, la empresa se pregunta cómo podría eliminarse esta pérdida. Del análisis de ventas se deduce que los productos B y D apenas se venden. Como, por otro lado, sus precios de venta son los más elevados, puede llegarse a pensar que lo que conviene sería tratar de incrementar las ventas de los otros dos productos y realizar una campaña intensa para fomentar su consumo.
Si se tiene en cuenta la variación que pueden sufrir los gastos por un aumento de las unidades fabricadas y vendidas (en la mayoría de los casos) , es relativamente pequeña, la solución pensada parece totalmente lógica. Pero supongamos que pudieran referirse los gastos a cada producto y que nos encontráramos ante la siguiente situación:
La decisión que se tomaría a la vista de este nuevo cuadro sería totalmente diferente a la anterior. La pérdida de 50.000 pesetas es la resultante de los beneficios de B y D y pérdidas en los otros dos. Por lo tanto, todo esfuerzo que se haga en incrementar las ventas de los productos B y D resultará mucho más rentable. Sin embargo, las ventas de estos productos son muy bajas. La empresa tendrá que examinar cuál es la razón o razones de este hecho (estudio de mercado) y a la vista de estas razones tomar las medidas adecuadas (mejora en la presentación, mejoras en la publicidad, reducción de precios de venta en términos razonables).
Igualmente, habrá que examinar porque se pierde en los productos A y C mediante el control de todos los gastos en que se ha incurrido hasta la transformación total de estos productos. De esta manera podrá actuarse directamente sobre cada uno de los conceptos de gasto que gravan al producto.
Esto es algo muy útil: controlar el precio de coste de cada producto por concepto de gasto.
Esto se verá en la sección siguiente.
En qué medida cada producto específico participa en el resultado global. Se puede saber que la empresa ha obtenido un beneficio como consecuencia del desarrollo de la actividad. Puede igualmente conocerse cuáles han sido las ventas de cada uno de los productos. Pero a la vista de estos informes, la dirección carece de datos suficientes para activar o promover la venta de un determinado producto, ya que el resultado global que ha conseguido puede estar constituido por la suma de unas ganancias en algunos productos y de pérdida en otros. Incluso, a la vista de estos datos, la decisión que puede tomarse puede ser totalmente errónea, no sólo porque promueva la venta de unos en los que pierde dinero, sino porque se abandonen o se dedique poca atención a aquellos otros que pueden dar mayores beneficios. Para que la dirección pueda tomar acciones adecuadas debe conocer cuál es la participación de cada producto en el beneficio y para ello es necesario referir las cargas de la explotación a cada producto específico. Esto no es otra cosa que saber cuánto nos está costando el p0roducto.
Para entenderlo mejor, supongamos que una empresa se dedica a fabricar cuatro productos (A, B, C, D). La cuenta de explotación general presenta los siguientes datos:
CUENTA DE EXPLOTACIÓN
| |
Existencia inicial…………… 100.000
Compras……………………. 338.000
Gastos por naturaleza ……… 362.000
TOTAL……………………….. 800.000
|
Productos de explotación….. 650.000
Existencias finales…………. 100.000
Resultados explotación…….. 50.000
TOTAL…………………….. 800.000
|
El análisis de las ventas facilita la siguiente información:
Producto
|
Precio
Venta
|
Unidades
Vendidas
|
Importe
|
Porcentaje sobre
ventas totales
|
A
|
12
|
25000
|
300000
|
46,15
|
B
|
20
|
3000
|
60000
|
9,23
|
C
|
10
|
20000
|
200000
|
30,77
|
D
|
15
|
6000
|
90000
|
13,85
|
TOTALES
|
54000
|
650000
|
100
|
Por otro lado, los gastos presentan el siguiente desglose:
Compras
|
338000
| |
Materias primas
|
338000
| |
Otros gastos por naturaleza
|
362000
| |
Gastos de personal
|
137000
| |
Agua, luz, teléfono
|
50000
| |
Reparaciones
|
75000
| |
Publicidad
|
25000
| |
Otros gastos
|
75000
|
A la vista de esta información, la empresa se pregunta cómo podría eliminarse esta pérdida. Del análisis de ventas se deduce que los productos B y D apenas se venden. Como, por otro lado, sus precios de venta son los más elevados, puede llegarse a pensar que lo que conviene sería tratar de incrementar las ventas de los otros dos productos y realizar una campaña intensa para fomentar su consumo.
Si se tiene en cuenta la variación que pueden sufrir los gastos por un aumento de las unidades fabricadas y vendidas (en la mayoría de los casos) , es relativamente pequeña, la solución pensada parece totalmente lógica. Pero supongamos que pudieran referirse los gastos a cada producto y que nos encontráramos ante la siguiente situación:
GASTOS
| |||||
| Producto | Importe de las ventas | Materia prima | Resto | Total | Resultado de la explotación |
| A | 300000 | 175000 | 200000 | 375000 | -75000 |
| B | 60000 | 27000 | 15000 | 42000 | 18000 |
| C | 200000 | 100000 | 123000 | 223000 | -23000 |
| D | 90000 | 36000 | 24000 | 60000 | 30000 |
| TOTALES | 650000 | 338000 | 362000 | 700000 | -50000 |
La decisión que se tomaría a la vista de este nuevo cuadro sería totalmente diferente a la anterior. La pérdida de 50.000 pesetas es la resultante de los beneficios de B y D y pérdidas en los otros dos. Por lo tanto, todo esfuerzo que se haga en incrementar las ventas de los productos B y D resultará mucho más rentable. Sin embargo, las ventas de estos productos son muy bajas. La empresa tendrá que examinar cuál es la razón o razones de este hecho (estudio de mercado) y a la vista de estas razones tomar las medidas adecuadas (mejora en la presentación, mejoras en la publicidad, reducción de precios de venta en términos razonables).
Igualmente, habrá que examinar porque se pierde en los productos A y C mediante el control de todos los gastos en que se ha incurrido hasta la transformación total de estos productos. De esta manera podrá actuarse directamente sobre cada uno de los conceptos de gasto que gravan al producto.
Esto es algo muy útil: controlar el precio de coste de cada producto por concepto de gasto.
Esto se verá en la sección siguiente.
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